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„Fare” recruiting: diario di un head-hunter italiano in Polonia
Da 16 anni vivo e lavoro in questo Paese. Mi occupo di recruiting e più in generale di HR Consulting. Come ho iniziato? A parte gli studi in Scienze Politiche in Italia, alcune specializzazioni in Belgio e Spagna. Sono arrivato in Polonia, a Cracovia nel 2002 con una borsa di studi vinta presso l’ateneo di Siena. Presso l’Università Jagellonica dho completato un Master in studi Europei ed ho deciso di rimanere. Ho iniziato a lavorare presso un’azienda di consulenza che ha voluto scommettere su di me per iniziare ad occuparsi di recruiting. Lo abbiamo fatto prima con un progetto di formazione post-laurea finanziato dal Fondo Sociale Europeo, poi dando supporto alle piu’ prestigiose aziende italiane in Polonia (FCA, Indesit, Mapei, Carraro, ecc). Nel 2010 mi sono certificato CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development). Nel 2016 ho fondato la Guidi Consulting, societa’ di recruiting di middle e top manager che opera in Polonia, Repubblica Ceca, Slovacchia e Germania. Dal 2020, Guidi Consulting e’ membro della European Artificial Intelligence Alliance e del network di Global Executive Search che opera con i migliori ‘cacciatori di teste’ a livello globale. Non tengo il conto ma credo di aver intervistato piu’ di 10.000 candidati in 16 anni e aver reclutato circa 1000 persone. Che cosa ho imparato fino ad oggi? Ho imparato che i recruiter, come qualsiasi altro essere umano sbagliano e sono soggetti a bias cognitivi: questi preconcetti, proprio in quanto inconsapevoli, portano a commettere errori di interpretazione, percezione o giudizio. I team di risorse umane, essendo composti da persone che hanno l’obiettivo di selezionare le risorse migliori all’interno dell’azienda o per l’azienda cliente, devono essere più attenti e consapevoli degli altri rispetto agli eventuali errori di valutazione a cui sono esposti. Ma che cos’è un bias cognitivo? Un bias è un errore sistematico presente in un campionamento o in un test, che consiste nel selezionare o nel preferire una risposta rispetto ad un’altra. Di fronte ad un flusso eccessivo di informazioni da elaborare, il cervello utilizza spesso scorciatoie per gestire le situazioni, classificando le informazioni in base all’esperienza personale. Con questo meccanismo, si generano inevitabilmente dei preconcetti, causati da distorsioni di memoria e da analisi basate su convinzioni personali.
La Guidi Consulting, consapevole di questo genere di problematiche sta investendo da 1 anno su sistemi di human cloud che utilizzano l’intelligenza artificiale per elaborare analisi predittive sui candidati. La strada è ancora lunga, ci vorrà del tempo prima di ridurre a zero possibili errori nel recruiting evitando bias/pregiudizi nei confronti dei candidati, ma la strada intrapresa va in quella direzione. Il mondo che ci troveremo a gestire, dopo il Covid-19, avrà a che fare con un’accelerazione nell’uso delle tecnologie e degli algoritmi, applicati alle risorse umane, e questo che ci piaccia o no.
Ma veniamo al tema principale di questo articolo, che ha a che fare con il recruiting di una figura molto bistrattata o adorata all’interno dell’azienda. Il venditore.
Molti amministratori e direttori commerciali affermano che bravi venditori sono quasi impossibili da trovare. Eppure vediamo ogni giorno organizzazioni e direttori commerciali scovare dei veri e propri talenti della vendita e aumentare così i loro ricavi anno dopo anno.
Il mondo del dopo Covid-19 avrà bisogno di commerciali, soprattutto con dimestichezza e conoscenza dei mercati esteri. Secondo molti AD e imprenditori, la strategia alla base è semplice, se ti assicuri che i migliori lavoreranno e daranno il massimo per te sarai certo che l’aumento di performance e vendite è scontato: siccome la tua organizzazione non è la sola presente sul mercato privare i tuoi competitors dei migliori venditori può essere una delle migliori strategie per aumentare competitività ed entrate nel tempo.
Ma cosa serve per impostare il recruiting in modo corretto? Alcuni step sono necessari, eccoli illustrati brevemente
- Definisci – sulla base del tuo obiettivo- chi sta cercando e dove. Coinvolgi nella definizione tutte le persone che avranno a che fare con il nuovo venditore: e’ importante raccogliere da tutti idee, spunti e riflessioni per definire al meglio il candidato ideale. Fatti domande come queste: Che budget ho? Che aspettative ho? Quale sono i principali problemi dell’area sales? Quali sono i requisiti fondamentali che deve possedere? Quanta esperienza deve possedere?
- Scegli correttamente la società di recruiting/il cacciatore di testa a cui affidare il progetto. Verifica competenze specifiche, conoscenza del territorio, referenze e modalità operative. Stai affidando a questo professionista la ricerca della persona che dovrà contribuire alla crescita del tuo fatturato. Non scegliere il professionista che costa meno, scegli quello che ti potrà portare al successo.
- Investi in employer branding, definisci in maniera chiara la tua vision, i tuoi valori che dovranno essere presentati ai candidati, definisci insieme al tuo ufficio HR o al consulente HR un percorso candidati durante la selezione: la ‘candidate journey’ diventerà cosi parte della tua strategia di employer branding. Se un candidato, anche non scelto avrà avuto un’esperienza positiva durante il processo di recruiting, parlerà positivamente della tua azienda. Altrimenti….lo farà in modo negativo.
- Aiuta il cacciatore di testa ad aiutarti. Tienilo informato, coinvolgilo, dagli i feedback su tutti i candidati, fornisci tutte le informazioni necessarie per la riuscita del progetto. Non dare nulla per scontato. Il cacciatore di teste non è un tuo dipendente, non conosce la tua azienda, non partecipa alle tue riunioni, non ha accesso a tutte le informazioni. Fai in modo di compensare queste mancanze.
- Organizzati per i colloqui in modo strutturato: quanti step di selezione? Con chi? Entro quando? Che genere di colloquio? Che genere di test? Che genere di reportistiche ti aspetti dal cacciatore di teste? Vuoi coinvolgerlo negli step successivi/nei panels? Online? Off-line? Prove tecniche? Controllo delle referenze? Gestione tramite vostro ERP/ATS?
- Definisci le tempistiche di inserimento in modo chiaro. Non tergiversare, se hai trovato un buon candidato e sei convinto, non aspettare che salti fuori qualcuno ancora meglio tra qualche mese. Per rispetto verso i candidati e verso il cacciatore di teste, procedi. Non prendere iniziative, condividi sempre tutto con chi si sta occupando della ricerca, magari l’headhunter è a conoscenza di ulteriori informazioni sul candidato ed è bene un ultimo confronto prima di fare un passo ufficiale che prevede una lettera di intenti. Discuti anche questa con il tuo cacciatore di teste. Coinvolgilo nella negoziazione, il candidato tende a fidarsi molto del cacciatore di testa nella fase finale. Usalo, visto che lo paghi….e infine quando hai scelto: cura l’onboarding!!! L’ambientamento non è affatto scontato, e potrebbe richiedere più tempo del previsto. Per evitare di correre questo rischio e perdere tempo, è buona prassi provare a introdurre il nuovo venditore in tutte le fasi di lavorazione dell’azienda per familiarizzare con la cultura aziendale e conoscere i suoi colleghi.
Veniamo adesso alle questioni di merito, sulla ricerca di un venditore.
Diciamo subito che sia in Polonia che in qualsiasi altri paese del mondo, non tutti i professionisti delle vendite sono adatti per ogni ruolo di vendita. Questo è un primo assunto da tenere in considerazione per facilitare la ricerca e selezione di venditori di successo. Consideriamo alcuni scenari maturati da diverse ricerche di venditori/sales manager condotte dal sottoscritto in Polonia.
1) Scenario competitivo: si tratta dello scenario tipico di agenti di vendita e organizzazioni che distribuiscono e vendono prodotti e servizi attraverso una capillare struttura di rappresentanti di vendita. In questi contesti, anche a causa di competitors, vi è una forte concorrenza quindi il venditore deve essere competitivo. Di alto valore sono le capacità relazionali in vendite aggressive di tipo frond-end e la capacità di chiudere un’elevata percentuale di vendite. La motivazione deve essere la forza trainante che alimenta il motore della vendita competitiva. Orientamento ai risultati: il traguardo finale è la vendita e questo assunto deve guidare tutte le fasi. Autogestione e indipendenza: per selezionare un venditore competitivo di successo è obbligatorio richiedere un alto tasso di indipendenza, anche durante la trattativa con il cliente per garantire autorevolezza e flessibilità della struttura.
2) La vendita relazionale: non tutte le vendite possono essere chiuse grazie all’aggressività deI venditore, in quanto i potenziali acquirenti non sono sempre alla ricerca di un prodotto e/o servizio ma spesso di una soluzione ad un loro problema. Chiaramente per arrivare ad una soluzione quello che viene richiesto a queste figure è appunto la creazione di relazioni con potenziali acquirenti che portano alla definizione congiunta di una soluzione, quindi all’acquisto dell’offerta aziendale.
3) Il “non venditore”: può sembrare strano assumere un venditore che non deve vendere, eppure in alcuni contesti aziendali o di mercato è sempre più diffusa la presenza di tecnici e specialisti di prodotto che attraverso opportune attività di up-selling e cross-selling arrivano a chiudere nuove vendite. Partendo appunto dalla risoluzione di un problema possono generare continue opportunità di vendita. Figure in questo ruolo hanno come scopo principale la soddisfazione delle esigenze dei clienti attraverso assistenza continua e supporto.
Per quanto riguarda la mia esperienza operativa, la difficoltà maggiore per quelle aziende che vogliono venire a vendere in Polonia si riassume in 3 fattori critici:
- Cerco un venditore agente a provvigioni.
- Non ho un catalogo in Polacco, non ho una struttura in Polonia, voglio vendere alle condizioni del mio mercato di riferimento.
- Non mi interessa la concorrenza, io sono meglio e posso darvi tutto quello che volete, il post-vendita comunque lo gestiamo dall’Italia…tu vendi, al dopo ci pensiamo…dopo.
Se alcuni di questi scenari ti sono familiari, credo che sarebbe estremamente superficiale ed egoistico, nonché sbagliato credere che chiunque voglia lavorare per e nella tua organizzazione. In tali contesti. Non sei solo tu a decidere, se chi hai di fronte è davvero un venditore di talento sarà piuttosto lui a decidere se vorrà lavorare per te. Altrettanto limitativo pensare che sia sufficiente una buona busta paga per convincere qualsiasi venditore. Ciò che un venditore di successo ritiene importante differisce in molti casi da ciò che tu ritieni importante per lui. Ricorda inoltre che soprattutto in Polonia è interessante osservare come i venditori intervistati abbiano affermato di preferire un buon salario fisso a un “potenziale guadagno illimitato” frutto di compensi variabili in base ai risultati. Altro aspetto fondamentale: solamente attraverso gli stimoli si può motivare un venditore a crescere, migliorarsi e migliorare le proprie performance. Creare nuove sfide, rinnovare gli obiettivi da conseguire e promettere una crescita professionale di carriera è un’ottima strategia per tenere sempre alta l’asticella.
I venditori di successo vogliono essere sfidati, non solo per il gusto della competizione, ma anche perché così facendo apprendono nuove abilità e nuove competenze, fondamentali per la crescita della carriera. Ricorda che i venditori sono in cerca di aziende che incentivano, stimolano e consentono di agire, innovare e migliorare. Senza trasparenza per i venditori è difficile sapere quali problemi risolvere e di conseguenza come risolverli. Per tutti i motivi elencati finora è impossibile non ritenere la qualità del bene o del servizio da vendere, un requisito fondamentale nella scelta dell’azienda dove lavorare.Il detto “Il bravo venditore è capace di vendere qualsiasi cosa” è un proverbio obsoleto che mal si inserisce nell’attuale mercato competitivo globale, estremamente vero in Polonia mercato maturo dove qualita’, prezzo, referenze, servizio post-vendita, supporto tecnico, feeling con il cliente sono regole base per poter vendere.
Contratto di agenzia in Polonia
Per quanto riguarda gli aspetti legali, si procederà ad analizzare brevemente il contratto di agenzia, che è la forma privilegiata dalle imprese per gli aspetti relativi alla vendita, in quanto è certamente uno strumento più agile ed economico rispetto ad un contratto di lavoro subordinato.
Il contratto di agenzia, nel diritto polacco, è definibile come il negozio giuridico tra soggetti che esercitano un’attività imprenditoriale (in polacco, działalność), mediante il quale si istaura un rapporto tra il preponente e l’agente, colui il quale stipula contratti in nome e per conto del preponente (agente con rappresentanza) ovvero funge da intermediario nella loro conclusione (agenzia c.d. di intermediazione, senza rappresentanza). Il contratto di agenzia, inteso come contratto tra professionisti – contratto B2B – è disciplinato dal codice civile polacco agli articoli 758-7649. Requisito essenziale del contratto di agenzia è la stabilità, che lo distingue dal mandato (umowa zlecenia). In difetto di stabilità del rapporto o di professionalità dell’agente (nel senso che l’attività dell’agente non è inquadrabile giuridicamente come działalność), va segnalato che trovano diretta applicazione le norme sul mandato, venendo meno, pertanto, la tutela più forte stabilita nelle norme sul contratto di agenzia.
La forma del contratto di agenzia è libera, ma ciascuna parte ha il diritto irrinunciabile di chiedere all’altra la conferma del contenuto del contratto per iscritto. L’agente con rappresentanza deve essere autorizzato mediante procura, da rilasciare nella stessa forma con la quale è stipulato il contratto. Altri requisiti formali riguardano il patto dello star del credere e quello di non concorrenza, che vanno stipulati in forma scritta altrimenti vanno considerati come non apposti. L’esenzione dall’obbligo di non concorrenza richiede, invece, la forma scritta ad probationem.
Il contratto di agenzia è un contratto a titolo oneroso: l’agente ha diritto alla remunerazione per la sua prestazione, che può essere determinata su base fissa, provvigionale variabile o mista. Se il contratto non contiene determinazioni, l’agente ha diritto ad una provvigione “il cui importo dipende dal numero o dal valore dei contratti conclusi” laddove un affare sia stato concluso per effetto dell’attività dell’agente o precedenti clienti acquisiti tramite l’agente abbiano concluso contratti dello stesso tipo con il preponente. Il diritto alla provvigione e il momento in cui sorge possono essere determinati anche mediante contratto, ma non è possibile posticipare la maturazione di tale diritto al momento in cui il cliente esegue il pagamento. Se non stabilito diversamente dal contratto, il diritto alla provvigione sorge nel momento in cui il preponente avrebbe dovuto eseguire la propria prestazione. È sempre opportuno, pertanto, identificare espressamente tale momento, in via contrattuale, con il momento in cui il cliente effettua il pagamento.
L’agente, in Polonia, non deve essere iscritto ad alcun apposito albo per esercitare la propria attività. E’ sufficiente l’iscrizione al CEIDG (Centralna Ewidencja i Informacja o Działalności Gospodarczej) – Registro Informativo sulle attività commerciali) – liberamente consultabile online, all’indirizzo https://prod.ceidg.gov.pl/CEIDG/CEIDG.Public.UI/Search.aspx.
Gli obblighi dell’agente sono:
- Fornire al preponente tutte le informazioni relative agli affari per i quali ha l’incarico;
- Osservare le linee guida impartite dal preponente;
- Intraprendere le azioni necessarie alla protezione dei diritti del preponente, relativamente agli incarichi affidati;
- Presentare al preponente il prospetto delle provvigioni maturate.
All’agente puo’ essere assegnata un’area o dei prodotti di esclusiva, nel cui ambito di estensione ha diritto alla provvigione per tutti i contratti del preponente. Gli stessi ambiti, tuttavia, possono subire limitazioni contrattuali per effetto di un patto di non concorrenza, della durata massima di 2 anni, per il quale l’agente ha teoricamente diritto alla corresponsione di un corrispettivo, che può essere in pratica rinunciato, per via contrattuale.
Gli obblighi del preponente sono:
- Fornire all’agente le informazioni e la documentazione necessarie, ai fini della esecuzione dell’incarico;
- Notificare all’agente l’accettazione, il rifiuto o l’inadempienza del contratto da parte del cliente;
- Notificare all’agente l’attesa riduzione delle prospettive dei contratti attesi o del loro valore.
Il codice fornisce alcuni poteri particolari per la tutela dei diritti dell’agente, come:
- Il diritto alla provvigione per i contratti successivi alla risoluzione del rapporto con il preponente, laddove tali contratti siano riconducibili all’opera dell’agente;
- Il diritto alle spese giustificate che siano eccessive alle spese ordinarie da sostenere per l’esecuzione dell’incarico;
- Il diritto ad ottenere tutte le informazioni necessarie al calcolo della provvigione;
- Il diritto di pegno su beni e titoli che il preponente consegna all’agente ai fini di garanzia.
L’agente, inoltre, ha diritto all’indennità di cui agli artt. 764³-764⁵ del codice civile polacco al termine del rapporto, se ha contribuito all’acquisizione di nuovi clienti o all’incremento del fatturato relativo a quelli già acquisiti, a meno che la fine del rapporto non sia stata da lui provocata o non abbia ceduto i diritti derivanti dal contratto ad altri soggetti. L’indennità è pari all’ammontare delle provvigioni annuali su base quinquennale e si riduce proporzionalmente in caso di durata inferiore del rapporto.
Il contratto di agenzia può essere concluso a tempo determinato o a tempo indeterminato. Se oltre la scadenza continua l’esecuzione del contratto a tempo determinato, questo si converte in contratto a tempo indeterminato. Il codice civile prevede dei termini statutari di preavviso per il recesso: 1 mese per il primo anno di contratto, due mesi per il secondo anno, 3 mesi per gli anni successivi. Tali termini possono essere estesi, a condizione che dell’estensione benefici alle stesse condizioni anche l’agente. Dal contratto si può recedere anticipatamente senza preavviso in caso di grave inadempimento dell’altra parte o del verificarsi di circostanze di forza maggiore.
CONCLUSIONI
Al fine di poter collaborare e assumere un agente o rappresentante commerciale che possa aumentare le vendite in Polonia, è sempre consigliabile individuare la risorsa affidandosi a professionisti che conoscono il mercato nonché’ individuare le migliori soluzioni legali e fiscali che possano, da un lato, ottimizzare la produttività e, dall’altro minimizzare i rischi in caso di conflitti o di cause con i soggetti con cui si collabora.
Partner of Horizon Consulting in Poland – www.guidiconsulting.pl & www.md-partners.pl
